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精益成本管理标杆_精益管理大师_3A精益管理顾问

精益成本管理案例分享1:

  1、客户简介

  A总在出席各种管理论坛活动时,经常强调企业的问题本质无非?#24378;?#28304;和节流。开源的途?#38431;?#24456;多:规模战略、品牌塑造、广告强攻、营销策划、渠道为王、销售制胜等,无一都是与竞争对手、终端消费者、上游客户展开诉求管理。然而,节流——降低成本,就是企业内部永恒的主题。成本就像隐藏在企业身体里的“益生菌?#20445;?#25511;制恰到好处时,对企业发展起到推波助澜的作用;反之,成本控制不好,就会演变为“癌症?#20445;?#26029;掉企业的美好前程。在 咨询的精益管理系列项目中,精益成本管理咨询已成为客户的必选“菜?#20445;?#39033;目开始?#26412;?#21487;以看到投入产出比。众所周知,家具企业的成本管控效果更?#29992;?#26174;,由咨询辅导的 某家具企业就是最好的例证。

  2、项目目标

  结合家具企业的?#23548;首?#20917;,?#20302;?#26500;建精益?#20013;?#25913;善机制和精益成本管控?#20302;场?/p>

  3、定量目标1个

  综合成本?#26102;?012年下降1%-3%;

  4、定性目标4个

  建立和完善围绕公司关键绩效指标的?#20013;?#25913;善机制;

  建立公司成本构成的全?#27604;?#30693;机制和分析机制;

  建立从财务的角度识别各种浪费并加以管控的机制;

  培养一批公司内部的精益?#20013;?#25913;善师。

  5、项目周期

  12个月

  6、项目规划

  第一阶段:

  精益?#20013;?#25913;善基础建设和精益成本现状梳理

  明确公司精益?#20013;?#25913;善和成本管控的意义与任务;

  组建企业项目小组;

  较深入了解企业现状主要问题与改善空间;

  有效促进企业各部门参与并确保咨询项目得到有效实施;

  让项目小组人员得到?#20302;?#30340;培训,确保项目在内外部顾问双重辅导下得以顺利?#24179;?/p>

  第二阶段:

  精益?#20013;?#25913;善机制运行和精益成本改善项目开展

  确保第一期精益生产的项目得以有效地?#26377;?#24182;能不断改善;

  对产品报价?#20302;?#21644;成本核算?#20302;?#26377;规范化的梳理;

  对新产品开发的费用加以梳理和改善;

  对制作成本的各项构成要素加以梳理和改善;

  对采购成本费用加以梳理和改善;

  对物流成本加以梳理和改善;

  让全?#26412;?#22791;成本意识并能开展成本合理化活动。

  第三阶段:

  精益?#20013;?#25913;善和精益成本管控成果固化阶段

  将?#20013;?#25913;善活动中的有效措施加以固化;

  将成本改善活动中有效措施加以固化;

  将?#20013;?#25913;善和成本管控转变为常规管理机制,责任细分。

  通过询一年的辅导,该家具企业形成自主改善的良好文化。而精益成本管控的核心就是让每一位员工都成为企业的“主人翁?#20445;?#20840;员参与企业的健康体质塑造过程中。让企业由内焕发更多的活力,杜绝一切浪费,成为微利时代的佼佼者。建立“企业、员工、客户”共赢的价值链!

精益成本管理案例分析2:

  总结?#21512;?#20195;企业面对瞬息万变的市场环?#24120;?#26082;要求得生存,更要求得长期成长和发展,削减成本就成了一个企业面临的永恒主题,目前,许多中小企业只注意生产过程的成本控制,而忽?#30001;?#35745;研发、供应过程和销售过程的成本控制;只注意投产后的精益成本控制,忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制;缺乏经营控制,忽略了成本管理的事前预测和管理决策,导致成本计划不准确,事前成本控制薄弱,精益成本预测、成本决策缺乏规范性,成本计划缺乏科学性,造成生产成本控制的盲目性。

  成本管理是老生常谈的问题,也是企业千古不变的?#38750;蟆?#31934;益生产管理赋予了成本管理全新的概念,引领丰田汽车公司屡创奇迹,成为当今?#28572;?#19978;成本最低、品?#39318;?#22909;、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务,采取多种成本控制措施,但在日趋激?#19994;?#24066;场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降,亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究,并通过对JM公司成本管理问题的剖析,深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的?#20302;?#35299;决方案。

  JM公司是一家客车制造企业,2000年7月由三家客车生产经验均在3050年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人,并投?#24335;?亿元人民币对生产线进行搬迁改造,目前生产能力达到3000辆。就产能而言,JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来,JM公司一直关注成本管理工作,且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作,也取得了一些成绩,但面对日趋激?#19994;?#31454;争环?#24120;琂M公司所做的努力离市场要求?#20849;?#24471;很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上,产能利用率不够30%,并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在:

  1、销售成本中材料成本约占80%,而材料成本70%左右在设?#24179;?#27573;已经基本确定。产品设计中未融入?#20302;?#30340;市场分析与成本规划,且设计与工艺、制造的结合度缺乏,开发职能过于狭隘;产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要,导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

  2、生产线按大批量生产方式设计,生产计划与材料计划均按月下达,加上订单不稳定、生产不均衡,制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

  3、产品质量一直是JM公司引以自豪的,但从管理理念上,JM公司认为质量需要层层把关,质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此,JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备,负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强,加上生产的极不均衡,在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

  4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本,其中成立招标工作小组,优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果,但由于许多配套管理措施(如供应商战略伙伴关?#21040;?#31435;、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等)的不到位,目前招标工作实流于?#38382;劍?#26448;料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外,管理人员成本意识淡薄,库存庞大,浪费?#29616;兀?#20844;司仓库总面积超过8000平方米,平均存货约5000万元,其中在库一年以上存货近2000万元。

  5、在JM公司,组织设置仍是等级森严的直线职能制(典型的国企组织?#38382;?,光公司高层领导有9人,12部6?#23548;?#20013;各部门领导均有2-3人,下设主管若干,组长/班长若干。组织结构?#20998;住?#36131;权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、?#20302;?#22256;?#36873;?#19981;增值的协调工作量大,进而导致生产低效率、生产?#20302;?#32570;乏柔性、生产周期长,缺乏快速?#20174;?#33021;力。

  因此,对于JM公司而言,材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层?#20301;?#32773;说是显在的原因。关注成本问题的表象,而没有立足于成本发生的现场,没有从企业价值分析的战略出发对企业生产?#20302;?#29616;存的种种浪费现象加以?#20302;?#20998;析并消除,即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念,而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理?#20302;场?#31649;理出效益这是成本改善的唯一途径。

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