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浅谈供应链业务流程重组_精益管理大师_3A精益管理顾问

  二十世纪80 年代, 随着世界贸易壁垒的消除, 全球化的竞争大市场的形成, 企业按照以往的方式进行经营已越来越难以适应“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环?#22330;?#22522;于劳动分工理论的经营模式日益显露出弊端: ①过细的分工导致流程被支离破碎地分解;②无人负责整个经营过程, 缺乏全心全意为顾客服务的意识; ③组织机构?#20998;?助长官僚作风; ④员工技能单一, 适应性差; ⑤缺乏灵活性、难于应变和创新等。如此导致很多制造企业出现生产效率低下、管理成本高、市场反应速度慢等问题,这就迫?#34892;?#35201;采用一种新的管理模式来进行企业操作。业务流程重组技术是解决这些问题的?#34892;?#26041;法, 它通过规范企业业务流程和对企业业务流程重组来实现,提高企业产品、质量、服务的竞争力,为企业参加国际市场竞争奠定了坚实的基础。

一、业务流程重组(BRP)的定义

  1990年7、8月,美国哈佛大学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《重组工作—不要自动化改造,而?#27973;?#24213;铲除》,业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)的概念最初就是在这里提出的。哈默博士认为,企业应该全面改善“笨重”和“过时”的业务流程,利用BPR,实现“用现代化的信息技术创造的高速公路取代乡间小道”的目标。哈默博士为BPR下了定义,定义BPR是“针对竞争环境和顾客需求的变化,对业务流程进行根本性的重新思考和彻底性的重新设计,以求在诸如成本、服务、质量、速度等方面业绩考核的关键性指标上取得戏剧性的成就”。BPR强调以顾客的需求、满意度为目标,利用先进的信息技术、制造技术和现代化的管理手段,对现有的业务流程进行BPR,最大限度地实现管理上的职能集成与技术上的功能集成,以打破传统的组织结构,建立全新的流程型组织结构。流程本身并不是BPR的重?#27169;珺PR的重心是企业BPR后所形成的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的、与其他企业相比独特的竞争力,在管理模式、经营策略、核心技术等方面略胜一筹的竞争力。这种竞争力使企业在行业内、在市场上享有特别的优势,能支撑企业创造更大的价值。

  流程是BPR关注的重点,BPR的一切工作都是围绕业务流程展开,流程不再是支持管理的辅助工具。1、根本性是指在BPR过程中,企业人员必须对企业运营的根本性问题进行仔细的思考,这样迫使企业重新重视自身的经营策略和方法。2、彻底性是指要彻底改造现行的业务流程,创造新的业务流程,并不是肤浅的改变或调整性的修补完善。3、戏剧性是指BPR不是一般意义上的业绩提升或改善,而是要使企业取得业绩上的?#29615;?#29467;进,这也是BPR取得成功的标志。

二、供应链的业务流程重组

  直到目前,我国的企业在BPR的过程中大多数仅仅将范围局限于企业内部,而不把企业当供应链中的一个节点来?#21019;?#36825;就存在着一些问题。因为许多流程的问题无法从企业内部来解决,但如果把这个问题放到企业所在的整个供应链上,分析供应链上的上、下游企业,甚至包括竞争对象,解决问题的思路就豁然开朗了。因此对供应链管理环境下的,BPR的方法进行研究就显得十分重要,借助业务流程重组技术,企业可以进一步优化供应链管理体系,提高生产效率和质量,降低资?#30784;?#26381;务等的成本,使企业得到高效益和低成本,从而在激?#19994;?#24066;场竞争环境中获得核心竞争力。

三、供应链业务流程重组的目标

  供应链管理的?#23548;?#24050;经扩展成为一种所有成员企业之间的长期合作关系,它超越了供应链初期以短期的、基于某些业务活动的经济关系,使供应链从一?#32959;?#19994;性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理是一种集成化管理模式,它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法,并要求企业进行业务流程重组。

  面向供应链管理的业务流程重组项?#23458;?#20854;他项目一样,都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标,同时也构成了业务流程重组的三个方向。但是,所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望的?#34892;摹?/p>

四、供应链业务流程重组的作用

  供应链业务流程重组的作用可以从以下几个方面分析:

1、技术的提高和信息的共享


  通过改造或异构来?#20174;?#19981;同企业或部门的信息技术, 建立覆盖整个企业或供应链的信息网络, 使每位员工或供应链上的每位成员企业通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。

2、人力资源的重构

  供应链的业务流程重组要求企业对企业间的某些合作流程进行完善,且供应链上的人力资源超越了原有企业的边界和地理位置,这就要求企业内部人员?#32454;?#30340;整体素质与水平, 特别是企业的高层领导者。从某种给程度上,它间接促进了整体人力资?#27492;?#24179;的提高。

3、组织结构的完善

  就企业本身来讲, 按具体项目组成面向业务流程的工作小组, 明确小组内部各成员的作用和职责, 做到责权利统一, 使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。就供应链上的联盟企业来讲, 要根据顾客需求集成不同企业或工作小组, 构建以核心业务为?#34892;?#30340;动态企业联盟。通过业务流程重组,削减了?#20998;?#30340;组织机构及许多不增值的?#26041;?提高了工作的效率,降低了业务流程运作成本。

4、信息的及时传递

  信息延迟带来的问题主要是由信息的时效性造成的。一旦信息失效,它就失去了价值,?#39038;?#20449;息流的传递时间,使渠道内传播的信息保持新鲜、有意义,并能够被及时?#34892;?#22320;理解。通过将市场销售数据实时提供给供应链的成员,每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息准确、快捷地进行生产决策和存货决策,有利于企业实现JIT生产和零库存,进而减少库存、降低成本,提高信息流运作绩效。

5、成倍?#39038;?#29983;产成本。

  通过供应链的BPR,企业吸收了国外供应链节点上的其他先进的企业管理理论及技术,能降低管理中人为因素的影响、减少中间?#26041;?#30340;传递,大幅?#39038;?#20135;品开发的周期,并加速产品的更新换代。同时,BPR彻底消除了传统纵、横向协调及控制而产生的成本,取消了传统管理模式中多余的监控,因此管理层级得以减少,管理成本也大大降低。

6、企业更贴近市场。

  为了提高顾客满意度,企业将主动进行市场调查和研究,预测市场的需求、摸索市场需求的变化规律,及时掌握市场需求的动向。因为,供应链的BPR的实施?#39038;?#20102;管理层级,使得高层管理人员与第一线作业、业务人员和顾客之间的距离缩短,因此高层管理人员能够更直接、?#34892;А?#21450;时地获取企业一线人员的调查和研究信息,和顾客对企业产品或服务的反馈信息,及时的调整经营策略。

7、提高员工的工作和服务质量。

  正因为BPR彻?#30528;?#24323;了职能分工的观念,并?#33539;?#20102;以过程为核心的观念,企业中所有的员工都把满足顾客需求作为自身工作的首要目标,员工的工作态度及方式由被动向主动转变。因此员工工作和服务的主动性大大提高,传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作己多余,企业的整体管理水平上升了一个层次。

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